Wie kann man mit Bedenken und Widerständen im Kollegium umgehen?

Lehrkräfte reagieren unterschiedlich auf Veränderungsprozesse und die damit verbundenen Anforderungen.

Rogers (2003) ist der Frage nachgegangen, wie sich Neuerungen in sozialen Gruppen verbreiten: Eine geringe Anzahl an Innovatoren entwickelt Ideen für Veränderungen, die von den Vorreitern bzw. frühen Übernehmern („early adopters“) meist bereitwillig aufgenommen werden. In zeitlichem Abstand machen zunächst die frühe und dann die späte Mehrheit an einem Veränderungsprozess mit. Die Nachzügler nehmen die angebahnte Entwicklung erst verspätet auf. Die folgende Grafik setzt die Anteile der verschiedenen Adoptionsgruppen in Relation zum Innovationsverlauf. „Während die Steigung am Anfang des Diffusionsprozesses noch relativ gering ist, nimmt die Kurve nach Erreichen der sog. kritischen Masse ‚an Fahrt auf‘ und steigt stark an. Sobald dieser Punkt erreicht ist, verbreitet sich die Innovation im System selbsttätig weiter. Gegen Ende des Diffusionsprozesses flacht der Kurvenverlauf schließlich allmählich ab, bis auch die letzten Nachzügler die Innovation übernehmen.“ (Karnowski & Kümpel, 2016, S. 103 f.)

Die Mitglieder des QmbS-Teams dürften der Gruppe der Innovatoren oder den frühen Übernehmern zuzuordnen sein. Es sind die Personen, die Innovationen anstoßen und sich dafür engagieren wollen.

Für das QmbS-Team ist es eine wichtige Aufgabe, die Auswirkungen eines Veränderungsprozesses auf die Mehrheit des Kollegiums zu antizipieren.

Denn durch die eingeleiteten Veränderungen können auch Verunsicherungen und Ängste bei Lehrkräften entstehen, die zum Widerstand gegen Innovationen führen.

Der Widerstand kann sich beispielsweise in folgenden Symptomen äußern (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, zit. nach Reese & Sommerhoff, 2018, S. 77):

Widerstände sind oft verschlüsselte Botschaften, deren Ursachen im emotionalen Bereich liegen (vgl. Reese & Sommerhoff, 2018, S. 76). Die Nichtbeachtung solcher Widerstände, Entgegnungen mit rationalen Argumenten oder das Hoffen auf spätere Einsicht führen nicht weiter. Zunehmender Druck wird den Gegendruck verstärken.

Widerstand kann beispielsweise folgende Ursachen haben:

• Schlechte eigene oder zugetragene Vorerfahrungen, z. B. Enttäuschung über die geringe Umsetzungsquote und -geschwindigkeit bei früheren Projekten
• Fehlende oder unzureichende Begründung von beabsichtigten Aktivitäten, z. B. Anordnung von Maßnahmen ohne Mitbestimmungsmöglichkeiten
• Unklare bzw. mangelnde Auftragsklärung bei Projekten
• Informationsdefizite und zu geringe Einbindung der Beteiligten in wichtige Entscheidungsprozesse
• Hoher Zeitdruck und Ressourcenknappheit bei der Verwirklichung von Projekten

Es hat sich bewährt, Widerstände möglichst frühzeitig zu antizipieren und offen zu thematisieren, um mögliche Bedenken von vornherein zu zerstreuen. Reese & Sommerhoff empfehlen die folgenden drei Schritte (2018, S. 76):

1. "Druck wegnehmen (dem Widerstand Raum geben).
2. Antennen ausfahren (in Dialog treten, Ursachen erforschen).
3. Gemeinsame Absprachen (Vorgehen neu festlegen)“

Der Umgang mit Bedenken und Widerständen erfordert ein hohes kommunikatives Geschick der Schulleitung und des QmbS-Teams.